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Garimpando o Brasil no exterior.


Estudiosos do processo de Internacionalização de empresas, o casal de pesquisadores incluiu as multinacionais brasileiras no mapa da produção acadêmica mundial.

Multinacionais foram sempre sinônimo de empresas oriundas dos países ricos. À medida que foram surgindo no Brasil e em outras economias emergentes ao redor do planeta, o fenômeno pegou o mundo de surpresa. A perplexidade de vê-las desafiando corporações longamente estabelecidas na arena global logo cedeu lugar à curiosidade que os livros acadêmicos e as melhores escolas de negócios do mundo não estavam preparados para responder. Esses novos gigantes dos países emergentes teriam características distintas das multinacionais clássicas? Que fatores estão por trás de sua competitividade nos mercados globais? Para ajudar a dar respostas a essas perguntas surgidas não só no mundo acadêmico, mas também entre gestores de empresas, investidores e formuladores de políticas públicas, um grupo de pesquisadores brasileiros passou os últimos seis anos debruçado sobre o tema. À frente, está o casal Afonso Carlos Corrêa Fleury e Maria Tereza Leme Fleury - ele, professor de engenharia de produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, e ela, diretora da Escola de Administração da Fundação Getulio Vargas, em São Paulo. Afonso encarregou-se da coordenação do Projeto Ginebra - Gestão Empresarial para a Internacionalização de Empresas Brasileiras -, uma extensa pesquisa conduzida com o apoio da Fapesp com o propósito de entender a dinâmica do processo de internacionalização das empresas dos países emergentes, em geral, e das empresas brasileiras, em particular. A pesquisa, que deu origem a 15 dissertações e 23 teses de doutorado, foi um divisor de águas. Até então, pouca coisa havia sido pesquisada sobre o tema em geral - menos ainda sob o prisma específico de gestão e competências organizacionais. Maria Tereza e Afonso comparam o trabalho que realizam a um garimpo. "Quando demos início ao projeto, em 2004, havia apenas 18 multinacionais brasileiras, ou seja, empresas que, segundo nossa definição, eram capazes de agregar valor a suas operações no exterior", diz Fleury. "Desde então, desenvolvemos uma base empírica que nos aponta uma lista de cem multinacionais brasileiras." Afonso e Maria Tereza falaram à PIB a respeito do gigantesco projeto que incluiu o Brasil no mapa dos estudos relevantes sobre multinacionais de países emergentes, cujas principais conclusões foram reunidas em livro, a ser lançado, em breve, pela Editora Atlas.

Qual é o ponto-chave dos estudos que o senhor coordenou?
FLEURY - A coisa mais interessante é tentar entender a lógica do jogo que está sendo jogado. Existe uma mudança significativa na estrutura global de produção, de tempos em tempos. Observa-se, nitidamente, hoje, o que chamamos de "terceira onda de internacionalização". A primeira foi protagonizada pelas empresas dos países desenvolvidos, especialmente as americanas, depois da Segunda Guerra Mundial. Como havia uma enorme desigualdade de recursos e competências entre os países, criou-se um movimento quase espontâneo de internacionalização. A segunda onda foi protagonizada pelas empresas japonesas, na década de 1980. Neste caso, houve uma visível condução do governo japonês, que lançou mão de uma série de programas e mecanismos adequados à conjuntura da época.

O que caracteriza essa terceira onda de internacionalização que vivemos no momento?
FLEURY - Ela é protagonizada pelas empresas do Bric (Brasil, Rússia, índia e China). Desde 1979, quando iniciou seu movimento de reestruturação política e econômica, a China estipulou a meta de ter 50 empresas entre as 500 maiores do mundo até 2010. Até o ano passado, havia 26 índia e Rússia têm outras Iógicas, mas a lista de suas empresas internacionais começa a crescer. No Brasil, o movimento não é planejado de modo agregado; a decisão de se internacionalizar compete à empresa isoladamente.

A primeira movimentação já não teria ocorrido na virada do século 19 para o 20?
FLEURY - Na verdade, o processo de internacionalização data do século 17, mas sua importância relativa era muito pequena. Até a década de 1950, o termo "multinacional" não existia. As operações internacionais das empresas estavam sob a responsabilidade de um de seus departamentos. É importante destacar o pioneirismo da Ford. A sua rápida internacionalização, assim como a de outras empresas americanas no início do século 20, deve ser creditada ao fato de contar com um novo modelo de gestão para a época: o chamado american manufacturing system. O que dá vantagem competitiva sustentável à internacionalização é um modelo de gestão capaz de gerar desempenho diferenciado em relação a outros modelos da mesma natureza.

É o que está acontecendo agora com as empresas brasileiras internacionalizadas?
FLEURY - Sim. Sua principal vantagem são as competências organizacionais que desenvolveram e sustentaram suas trajetórias nos mercados domésticos e um estilo de gestão à brasileira. Assemelha-se ao que aconteceu com as empresas japonesas. Estas, em razão das características culturais, institucionais e da disponibilidade de recursos do país, desenvolveram um perfil específico de competências organizacionais e um estilo próprio de gestão. Esse conjunto de características, por sua vez, gerou, na década de 1980, vantagens competitivas que sustentaram seu processo de internacionalização. A mesma coisa se passa agora com as empresas brasileiras. Elas também desenvolveram um conjunto de competências organizacionais e um estilo de gestão que lhes dão vantagem competitiva e sustentam sua expansão internacional.

O que diferencia essas competências e estilo de gestão à brasileira?
FLEURY - E importante diferenciar entre competências organizacionais e estilo de gestão. Este é definido pela história da empresa, pelo local onde se desenvolveu e revela o caráter da companhia. Empresas que operam em ambientes de grande turbulência política e econômica desenvolvem competências únicas de organização, batizadas de "espera ativa": não fazem planejamento de longo prazo, mas conseguem responder rápida e eficientemente a eventos inesperados; isso lhes dá diferencial competitivo em relação a uma empresa de um país estável e previsível.

Que exemplos concretos o senhor tem a respeito?
FLEURY - A Embraer foi uma empresa que respondeu rapidamente às mudanças surgidas após o ataque ao World Trade Center. Já AmBev, Votorantim, CSN, Weg, entre outras, ganharam destaque internacional por suas competências de produção. A competência organizacional tem mais a ver com a capacidade de mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades. Aqui o referencial é mais a competição do que o país: uma empresa só sobrevive se tiver competências no mesmo nível ou superiores às dos competidores internacionais.

O que está por trás do crescimento das multinacionais brasileiras?
MARIA TEREZA - Há uma conjuntura histórica muito importante, que começou na década de 1990, com todo o processo de reestruturação produtiva e privatização de empresas. Essa mudança tomou impulso na década seguinte, a ponto de em 2006 o valor dos investimentos diretos aplicados por empresas brasileiras no exterior ter sido superior ao valor dos investimentos estrangeiros aqui aplicados. Creio que houve um aprendizado. As empresas começaram a perce-ber que, ou se movimentavam, ou sofreriam uma concorrência tal que a chance de sobreviver no território brasileiro seria mais difícil. Foi um movimento de cunho econômico, cultural e até político, uma vez que o governo brasileiro começou a dar mais apoio à internacionalização. Essa ampliação, portanto, resulta de um conjunto de fatores.

FLEURY - Esse aspecto institucional é muito importante. No atual governo, o assunto só começou a ser avaliado positivamente após 2005, com a mudança na diretoria do Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). No governo de Fernando Henrique Cardoso prevaleceu uma idéia de que não precisaríamos ter política industrial. Como política industrial envolve, necessariamente, vários ministérios, houve certa "desmobilização" dos atores. Sem integração, cada um ficou com seu pedaço. Agora observamos que, gradualmente, as instâncias governamentais começam a se mobilizar.

Recentemente, o próprio Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) anunciou que passará a atuar no exterior para amparar as empresas no processo de internacionalização.

FLEURY - Não só o Ipea. Vários ministérios estão se mobilizando no âmbito federal para dar apoio à internacionalização das empresas brasileiras. Este é um esforço de grande monta, que precisa desatar alguns nós antes de ser realmente efetivo. Observamos, hoje, um esforço de re-organizar essa rede interministerial para que se verifique o tipo de apoio a ser dado à internacionalização das empresas brasileiras. Isso começou a aparecer como uma questão muito importante para o nosso futuro.

Olhando para trás, o que propiciou essa movimentação para fora do país?
FLEURY - No começo da década de 1980, o então ministro Antônio Delfim Netto tentou resolver problemas de balança de pagamento criando um programa que se chamava "Exportar é o que Importa". Isso levou o Brasil a exportar qualquer coisa, sem se preocupar com a qualidade. Foram muitos os absurdos. Chegamos a exportar termômetros clínicos para o Peru sem a menor con-fiabilidade em termos de leitura. Enquanto isso, o Japão implantava um rigorosíssimo controle de qualidade de suas exportações. O objetivo era fazer um upgrade do selo Made in Japan. Ou o nosso Made in Brazil tinha valor ou não teríamos sucesso. A partir de 1984, coordenamos um grande projeto, financiado pelo Banco Mundial e organizado pelo Ministério da Indústria e Comércio, para entender como se implantava qualidade industrial no Brasil. Graças a esse estudo, surgiram os primeiros trabalhos sobre qualidade na indústria, que depois redundaram no Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). Isso está na base da competitividade das empresas brasileiras hoje em dia.

Então não começamos hoje.
FLEURY - De jeito nenhum. Mais uma vez, o movimento das empresas do Brasil rumo ao exterior assemelha-se ao que fez o Japão. Os japoneses prepararam-se durante muito tempo para se internacionalizar. Hoje, a grande discussão, quando se observa a movimentação das empresas chinesas no exterior, é perceber que sua transição ocorreu de forma muito rápida. As brasileiras, ao contrário, tiveram um tempo para aprender quais são os critérios que as qualificam como multinacionais.

Como as empresas evoluem à medida que se internacionalizam?
FLEURY - Primeiro, elas precisam se preparar muito bem, o que já implica certo desafio. Segundo, há um momento no processo de internacionalização em que ocorre uma enorme mudança interna. É a transição entre dois estados - o ser totalmente nacional e o começar a ser internacional. O terceiro é o de expansão. Passamos a analisar esses momentos e os desafios que a internacionalização traz para as empresas quanto ao processo de gestão. É impressionante. Uma coisa é jogar o campeonato paulista; outra é querer jogar na Liga Européia. Esse processo é muito importante para melhorar nossas competências. Nossos estudos têm mostrado que a internacionalização não vai gerar necessariamente um desempenho financeiro superior num curto espaço de tempo. É muito mais lento. É um processo de aprendizagem e de desenvolvimento de novas habilidades, o que torna a empresa muito mais competitiva no seu país e naqueles onde se instala. Essa é uma grande lição. Muito do que aprendem no plano internacional acaba sendo repatriado e reinserido no sistema de gestão no Brasil.

Então não começamos hoje.
FLEURY - De jeito nenhum. Mais uma vez, o movimento das empresas do Brasil rumo ao exterior assemelha-se ao que fez o Japão. Os japoneses prepararam-se durante muito tempo para se internacionalizar. Hoje, a grande discussão, quando se observa a movimentação das empresas chinesas no exterior, é perceber que sua transição ocorreu de forma muito rápida. As brasileiras, ao contrário, tiveram um tempo para aprender quais são os critérios que as qualificam como multinacionais.

Como as empresas evoluem à medida que se internacionalizam?
FLEURY - Primeiro, elas precisam se preparar muito bem, o que já implica certo desafio. Segundo, há um momento no processo de internacionalização em que ocorre uma enorme mudança interna. É a transição entre dois estados - o ser totalmente nacional e o começar a ser internacional. O terceiro é o de expansão. Passamos a analisar esses momentos e os desafios que a internacionalização traz para as empresas quanto ao processo de gestão. É impressionante. Uma coisa é jogar o campeonato paulista; outra é querer jogar na Liga Européia. Esse processo é muito importante para melhorar nossas competências. Nossos estudos têm mostrado que a internacionalização não vai gerar necessariamente um desempenho financeiro superior num curto espaço de tempo. É muito mais lento. É um processo de aprendizagem e de desenvolvimento de novas habilidades, o que torna a empresa muito mais competitiva no seu país e naqueles onde se instala. Essa é uma grande lição. Muito do que aprendem no plano internacional acaba sendo repatriado e reinserido no sistema de gestão no Brasil.

Quais são os exemplos dessa transferência?
MARIA TEREZA - Na área tecnológica, podemos citar o caso da Sabó, a indústria de autopeças, que comprou uma empresa na Alemanha para desenvolver novos produtos e processos. Ao aprimorar essas competências, ela as trouxe de volta ao Brasil. A Sabó ganhou o Prêmio Finep de Inovação em razão do aprendizado internacional na área de retentores. Seu interesse em comprar a empresa alemã vinha do fato de esta ter uma enorme interação com universidades que faziam pesquisas de interesse para a operação brasileira.

E com relação à gestão de pessoas?
MARIA TEREZA - É possível aprender sobre gestão de pessoas em países desenvolvidos, onde os sindicatos costumam ser muito mais fortes. Tudo isso é aprendizagem. A empresa passa, inclusive, a rever suas práticas no Brasil. Há muitos exemplos, como o grupo Votorantim, que comprou empresas em países desenvolvidos (Estados Unidos e Canadá) e passou a ter um processo de aprendizagem muito importante, que acabou se refletindo na maneira de atuar no Brasil. A Odebrecht, por exemplo, ao trabalhar com situações de risco da operação e risco político, apropria-se de um conhecimento que acaba fazendo parte do conhecimento comum da empresa e passa a ser utilizado pela própria matriz e subsidiárias da empresa no mundo todo. Isso gera como já dissemos acima, novas competências.

Quais são os setores com melhores chances de ter sucesso no exterior?
FLEURY - Fizemos um levantamento para comparar o setor de atividade das empresas brasileiras, indianas e chinesas com o de empresas dos países desenvolvidos. A intersecção Quais são os exemplos dessa transferência?

MARIA TEREZA - Na área tecnológica, podemos citar o caso da Sabó, a indústria de autopeças, que comprou uma empresa na Alemanha para desenvolver novos produtos e processos. Ao aprimorar essas competências, ela as trouxe de volta ao Brasil. A Sabó ganhou o Prêmio Finep de Inovação em razão do aprendizado internacional na área de retentores. Seu interesse em comprar a empresa alemã vinha do fato de esta ter uma enorme interação com universidades que faziam pesquisas de interesse para a operação brasileira.

E com relação à gestão de pessoas?
MARIA TEREZA - É possível aprender sobre gestão de pessoas em países desenvolvidos, onde os sindicatos costumam ser muito mais fortes. Tudo isso é aprendizagem. A empresa passa, inclusive, a rever suas práticas no Brasil. Há muitos exemplos, como o grupo Votorantim, que comprou empresas em países desenvolvidos (Estados Unidos e Canadá) e passou a ter um processo de aprendizagem muito importante, que acabou se refletindo na maneira de atuar no Brasil. A Odebrecht, por exemplo, ao trabalhar com situações de risco da operação e risco político, apropria-se de um conhecimento que acaba fazendo parte do conhecimento comum da empresa e passa a ser utilizado pela própria matriz e subsidiárias da empresa no mundo todo. Isso gera, como já dissemos acima, novas competências.

Quais são os setores com melhores chances de ter sucesso no exterior?
FLEURY - Fizemos um levantamento para comparar o setor de atividade das empresas brasileiras, indianas e chinesas com o de empresas dos países desenvolvidos. A intersecção é pequena. Na década de 1990, essa discussão gerou a idéia de que haveria sunset industries e sunrise in-dustries. Todas as sunsets industries eram aquelas com maior intensidade de mão de obra e recursos. As sunrises seriam aquelas com as novas tecnologias, em que a inovação é arma competitiva fundamental. De maneira geral, as empresas de países emergentes tendem a se situar mais nas chamadas sunsets industries. As indianas dominam o aço; as chinesas tentam pegar toda a parte de recursos naturais, entre outras coisas. E as brasileiras situam-se em setores em que alguns fatores locais são mais propícios. É o caso do Friboi, da Marfrig.

Iniciar o processo peta América Latina, pela proximidade física e cultural, ainda é o melhor caminho?
FLEURY - Já foi. Esse padrão mudou. Os desafios que aparecem quando se vai para países com estágio de de¬senvolvimento menor não necessariamente resultam em experiência significativa. O que se tem hoje é, no mínimo, uma mistura em que se investe, ao mesmo tempo, em países de menor desenvolvimento econômico, como a África, e em países desenvolvidos, pois é ali que está todo o processo de aprendizagem. No momento em que coloca o pé lá fora, a empresa precisa começar a se mover na chamada "escala de valor". Dificilmente ela sai; faz determinado tipo de aquisição ou de grife e fica apenas naquele nível. É preciso, rapidamente, melhorar as competências para passar para tipos de produção de maior valor agregado. É o que ocorreu com as empresas dos países desenvolvidos, ou seja, há uma nova regra de competição.

A internacionalização das empresas brasileiras é um caminho sem volta?
FLEURY - É paradoxal. Na história de nosso desenvolvimento econômico, a importância das subsidiárias de multinacionais estrangeiras sempre cresceu. Temos, hoje, cerca de 420 das 500 maiores empresas do mundo operando no país. Para entrar no processo de negociação internacional é absolutamente fundamental termos nossas empresas com renome e presença internacionais. Não devemos continuar sendo vistos como um grande mercado a ser explorado por estrangeiras. Precisamos de empresas de classe mundial, que forneçam produtos para atender os mercados globais, administradas de acordo com as melhores práticas, que inovem em produtos e processos, e com as quais as multinacionais estrangeiras possam competir e cooperar.

Que interesse a academia internacional tem pelas pesquisas feitas pelas universidades brasileiras?
MARIA TEREZA - Pela primeira vez, tivemos a oportunidade de realizar, no Rio de Janeiro, em junho, o Academy of International Business, o maior congresso dessa área. Foi uma empreitada difícil, mas conseguimos trazê-lo por meio de um conjunto de escolas. Isso é um sinal de que também estamos no debate, não só como ouvintes, mas como interlocutores, gerando conhecimento.

FLEURY - As questões que a comunidade internacional nos coloca são: "O processo de internacionalização das empresas brasileiras é diferente do das demais multinacionais? Que contribuição esses estudos trazem para o conhecimento geral sobre multinacionais?" Aos poucos, estamos conseguindo responder a essas questões. Nitidamente, estamos ge¬rando um conhecimento que é valorizado cada vez mais no exterior. Só que é um processo longo. Temos de ser perseverantes.

(Revista PIB, SP, Agosto/Setembro.2010)



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